10人以下小团队管理手册-读书笔记思维导图模板

10人以下小团队
管理手册

第1章主管的职责是什么

主管：通过下属实现经营者的目标的人

认清自己的“职责”

道不同，不相为谋

你能认同经营者的价值观吗

价值观优先于业绩

主管不是传声筒

经营者的话要先“消化”再传达

根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容

为什么公司需要主管

主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标。

第 2 章主管的工作这样做

主管的四项工作

两大支柱：“业务管理”和“员工管理”

以“经营者的目标”为基础在日常工作中推动“PDCA 循环”

“员工管理”尤为重要

用人要看能力和意愿

区分“指示”和“关怀”

了解每一名下属

对于能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀

对能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。

对能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做

“目标管理”

每个人都要定目标

目标不清晰，下属不行动

“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体

“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标

自发性目标或者半强制性目标皆可

针对每个人的能力制定符合他的水平的目标

目标管理：“使用目标进行管理”

目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”

明确地指示每名下属，告诉他们应该如何发挥自己的能力去取得哪些成果

必须制定客观并且公正的目标

不成熟组织从“沟通型目标管理”做起

沟通型目标管理

培养能力开发型目标管理

绩效主义实现型目标管理

目标要随时调整

优先顺序也可以变

不用担心“朝令夕改”

公司目标与个人目标要一致

将“团队力”发挥到极致

给团队协作一个理由

人尽其才，各得其所

眼光放长远，心态放平和

像“家长”一样守护下属

居高临下的姿态要不得

提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施

原因和结果之间的“中间事项”

信息收集和自我提高

支援下属提高干劲和自信

不让下属感到“被支援”

授之以鱼？授之以渔？还是……

表明对下属的期待

希望下属做出什么成绩

缩小期待与现实的差距

评价下属要基于“事实”

没有中间过程的负面评价会失去下属的信任

能说清楚评价的根据吗

让下属自己汇报成绩

有助于消除对评价的不满

在倾听中发现问题

没有下属会百分之百认同主管的评价

如何让下属认同你的评价

认同的关键在于沟通

目标制定、指导和评价的 6 个月周期

制定目标

让下属挑战目标

给予评价

第 3 章点燃下属的工作热情

为什么大家都爱打高尔夫

高尔夫中蕴涵的五大动力

（1）明确的目标；

（2）游戏的完整性；

（3）反馈；

（4）多种技能的应用；

（5）决策

通过倾听提升下属的工作动力

让下属取得进步的倾听方法

让下属养成思考的习惯

“通过激发竞争意识提升工作动力”的误区

动力不足的原因

原本就缺乏竞争意识的小公司员工

首要任务应该是运用倾听的技巧，挖掘出导致下属动力不足的根本原因并加以解决

当下属抱怨“工资太少”时

了解每一名下属的成本

劳务成本=固定月薪+社会保险费+营销支出+采购房租+交际费用等

每一名下属必须创造多少业绩

不满情绪往往源于不够了解现状，而主管必须把现实情况介绍给下属

主管要谈梦想和愿景

你是充满快乐地工作着吗

只有当员工感到激动和快乐时，生产力才会提高，公司才有未来

主管必须懂得足以驱动员工的用人哲学

能量会扩散

主管需要激情澎湃地畅谈梦想和愿景，这样才能点燃下属的工作激情

影响下属的潜意识

用教练法找回自信

教练法

“自我教练（self-coaching）”

不要小看潜意识

主管需要影响下属的潜意识，向他们的潜意识里输入积极的意象

通过记日记变成“理想中的自己”

刺激潜意识的“四行日记”

“自我教练”对潜意识不断输入“理想中的自己”的形象，通过这种方法，使现实中的自己得到进一步的提高

介绍了如何提高下属的工作热情

第 4 章主管的心胸和气魄

首先从改变自己开始

不要埋怨公司和下属

抱怨解决不了问题

如果公司没有方针，那就自己制定一个；如果方针过于抽象，那就把它转化成更加具体的内容

“人气主管”的必要条件

下属也有选择权

不当“名人”当“达人”

坚持信念

别说“这是上头的指示”

主动问好

教会下属做“工作能人”，而非“公司人”

别讲做什么，要讲为什么

工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么

明确了业务的整体情况，了解到自己负责的工作在其中的意义

下属不是客户的奴隶

不要曲解“客户至上”

“分内事”和“分外事”

“责任我来负”的真正含义

辞职不等于负责任

用人的根本是“发自真心地为下属着想”

你心里怎么想，下属都能感受到

“我要想办法把他培养成才”

想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍

把下属培养成才要 3 年

不要批评，要发火

人是感情动物

用真心对下属

下属遇到困难时主管就要显身手

下属不会忘记你的帮助

你能真正袒护下属吗

怎样和女员工打交道

非正式团体的领导是谁

伸出援手，为她解忧

了解并支持下属的人生规划

创业梦想对公司大有好处

有责任针对下属今后的规划提出合理的建议

让下属希望成为“像主管那样的人”

告诉下属将来社会需要什么样的人才

帮下属制定职业规划

启发下属，让他意识到为了实现大幅度的自我提升应该学习什么、应该如何改变自己

主管需要先打磨自身的素质，了解社会各领域的信息

中国的发展趋势

美日同盟的今后动向

对前沿技术资讯、低速增长时期劳动环境的变化

价值观多元化背景下的市场走势

描绘阶段性蓝图

是上班族就会有不满

大企业和中小企业都一样

创业就会伴随不安

教给下属工作与幸福的方程式

追求“想做的事”未必就幸福

首先考虑自己“能做的事”

深入分析自己“能做的事”

挑战“想做的事”和“该做的事”

“该做的事”也就是家庭、公司和社会期望你做的事

如何成为一名善于培养下属的主管

第 5 章了解 FFS 理论，打造最强团队

通过 FFS 理论激发下属强项

绩效主义的功与过

了不起的 FFS 理论

FFS 理论：性格分析与组织人员编排法

用 FFS 理论掌握下属的性格类型

基于 FFS 理论的性格分析

FFS 理论的个性分类

A.凝聚性强的人——指导

B.接纳性强的人——培养

C.辨别性强的人——条理

D.扩展性强的人——活跃

E.保全性强的人——协调

不同类型下属的压力管理要点

压力能把优点变缺点

A 独善

B 干涉

C 机械

D 冲动

E 追随

性格不同，压力产生的原因也不同

四种类型组合出最强团队

划分方法

比较 A 凝聚性和 B 接纳性的数值哪一个更高。两个数值相等时，算作 A 更高

比较 D 扩展性和 E 保全性的数值哪个更高。两个数值相等时，算作 E 更高

划分类型

BD 型：拖船型（Tugboat），用“TG”来表示

能够敏锐察觉到环境的变化，并且积极主动地冲锋陷阵，是擅于开拓业务、创建事业的“侦察员”

AD 型：又名领导型（Leadership），用“LM”来表示

具备精神力量、使命感、决策力和行动力，是善于掀起变革、扩大市场的“开路人”

BE 型：又名管理型（Management），用“ML”来表示

富有人情味，能够长期稳定地从事一项工作，是所有事业都不可或缺的“协调员”

AE 型：又名船锚型（Anchor），用“AN”来表示

忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业、维护企业稳定的“坚守人”

个性类型不同，擅长领域也不同

拖船型人才“TG”

优点：擅长运用高超的信息收集能力和充沛的精力，接连不断地开拓新客户

缺点：很容易厌倦，有时喜欢画大饼，可能无法把新客户推进到下一步流程

领导型人才“LM”

优点：利用使命感和行动力来扩大拖船型人才开发出来的市场和销售业绩；
具备一单接一单地不断签下高额项目和大型订单的能量

缺点：不够灵活、过于强硬的一面，在维护客户方面做得不够得心应手

管理型人才“ML”

面对客户的各种合理或不合理的要求，他们都能够细致入微地应对，由此获得客户的信任与青睐，加深客户和企业之间的关系

船锚型人才“AN”

优点：更擅长管理和维护客户资料，在后方支援业务的推进；
面对竞争对手的进攻，他们还能发挥强项，帮助企业坚守住市场和客户

简单说明了如何运用 FFS 理论（性格分析与组织人员编排法）了解每名下属适合做什么工作，以及如何据此分派工作